建立决策优化的机制（2 / 2）

最开始的时候，负责行政、财务的陈一丹和负责运营的曾李青在组织结构上很容易针锋相对，因此两个人经常会发生一些争端，当然这些争端对事不对人。这个时候，张志东往往会第三个发表意见。张志东技术出身，在反对他的人看来多少有些偏执，但有一点值得肯定的是，张志东认理，当然这个理是他认为的理。也就是说，当曾李青和陈一丹争论的时候，张志东会根据他的认知进行“站队”。至于许晨晔，他是一个“好好先生”，在整个决策体系里是个平衡，很多时候他是站在多数派的那一边或者先弃权观望。最后发表意见的总是马化腾，他负责整个团队的临门一脚，或者是在2∶2的时候出来一票定乾坤（这种情况不多），而更多是许晨晔弃权变成2∶1的时候，自己这一票下去变成3∶1，同样是一票定乾坤。

今天看来，马化腾最开始采取5人共同创业，而不是3人创业是多么的明智和正确。如果只是马化腾和张志东、曾李青的话，那么在遇到分歧的时候，很容易一拍而散，特别是在这三个人都有自己独特的个性的前提下。

决策的好坏是企业发展过程中的关键。诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙认为：管理就是决策。任何一个层面上的经理人，每天都要参与、制定和执行关系到企业生死存亡的各类决策。决策是管理活动中最关键的一环，我国古代兵法上说：“用兵之妙，唯乎一念。”想要把握这关键的一念，决策者必须认识决策、研究决策、整合决策、有效决策。

如果公司要成为一个有竞争力的长寿公司，就不能仅仅依靠决策者的个人判断，而需要建立一种决策优化的机制。因为一个不懂得有效决策的决策者，就不是一个卓有成效的企业家。

一个优秀的决策者，可以从一闪的灵光开辟一个崭新的市场，可以从一个绝妙的主意开创一份事业，可以从一个微妙的细节救活一个企业，可以从一次握手聚拢一批人才。决策伴随着企业家和经理人管理活动的始终，无论是在企业发展的哪一阶段，决策者都必须明确自己想要达到的目标及实现的可能，都必须审慎地认识到决策的有效性及可操作性。

德鲁克认为，决策是管理者特有的任务，需要注意以下五个方面的问题。

第一，必须明确所要解决问题的性质。有些问题属于常规问题，有些问题则是偶发问题。决策者常犯的错误在于，把常规问题当作一连串的偶发问题，或者是把一个新的常规问题当作是偶发问题。决策者必须根据情况的变化，敏锐地把握市场，真正搞清楚所面临的是什么性质的问题。

第二，要明确所要解决问题的“边界条件”，即决策的目标是什么、决策想达到什么样的目的、达到这个目的需要哪些基本的条件、市场的变化能不能实现这些条件、企业自身的状况能不能解决所面临的问题等。

第三，解决问题有哪些方案？这些方案需要具备什么样的条件？如果要实现自己的方案，可能遇到哪些阻力？应该做出哪些必要的妥协？要怎样沟通才能达成共识？

第四，有效的决策必须能够执行和操作。决策者在决策方案中应该选择对企业最有利的、最具执行力的行动方案，否则，决策将失去意义。

第五，在执行决策过程中，还应该重视反馈，以便印证决策的正确性和有效性。卓有成效的决策者都能弄明白所要解决问题的性质，对于更多的决策者而言，决策的目的更具有启发价值。

作为企业家，如果是不懂技术的非专业人士，不了解创新产品的性质和特点，就容易导致决策的混乱和无效果，这样难免会造成一幕幕巨人崛起和陨落的悲喜剧，值得决策者警惕和反思。